Aplicación de Modelo Multiatributo (M.A.U) en procesos de toma de decisiones para cargos departamentales educativos en Universidad Técnica de Babahoyo, Extensión Quevedo
Model Application Multiattribute (M.A.U) in decision-making processes for departmental charges in Education Technical University of Babahoyo, Quevedo Extension
Gonzalo Arturo Peñaafiel Nivela*, Relfa Magdalena Navarrete Ortega†,
Freddy Marco Holguíın Díaz‡., Rosa Isabel Navarrete Ortega*
Universidad Técnica de Babahoyo - Extensión Quevedo, Ecuador.
gpenafiel@utb.edu.ec
Fecha de recepción: 01 de febrero de 2017 — Fecha de aceptación: 24 de marzo de 2017
*Licencido en Turismo y Hoteleríıa, Magíıster en Gerencia y Liderazgo
Educacional.
†Licenciada en Ciencias de la Educación en la Especilización de Comercio
y Administración, Magíıster en Docencia y Currculo
‡Licenciada en Ciencias de la Comunicación Social, Magíster en Docencia
y Currículo
†Licenciada en Ciencias de la Educación en la Especialización de Literatura
y Castellano, Magíster en Gerencia de Proyectos Educativos y Sociales..
Resumen.El presente documento tiene como propósito determinar la aplicación del modelo Multiatributos (M.A.U.) en procesos
de toma de decisiones de jefes departamentales educativos de la Universidad Técnica de Babahoyo Extensión Quevedo, describir las
principales características y estructura de alternativas de solución que reflejan las necesidades de la institución como tal. Dentro de
instituciones de educación superior los procesos evaluatorios exigen al jefe departamental soluciones específicas para presentación
de evidencias, obligando al líder o jefe a tomar decisiones inmediatas dentro de su contexto, este al requerir aprobación jerárquica superior para la toma de decisión gasta tiempo y permite un estado de pérdida para la institución. Es indispensable consolidar que
esta herramienta cuantitativa otorga la posibilidad de analizar sus reales necesidades (OUTPUT), el peso requerido para enfrentar
su problema vs las realidades de los candidatos o las ofertas para los mismos (INPUT), las mismas que serán contrastadas para su lógica selección y aplicación.
La metodología aplicada describe la presentación de métodos hipotéticos deductivos con lógica deductiva y análisis cuantitavos de datos generados en selección de personal para una oferta académica que cada proceso semestral debe justificar la contratación de su personal docente ante el Consejo Universitario y socializado ante la comunidad educativa.
Palabras Clave: Toma de decisiones, Modelo Multiatributo, Alternativas de solución, Jefes departamentales, Educación.
Abstract.His document is intended to determine the model application Multiattribute (M.A.U.) in processes of decision making
educational department heads of the Technical University of Babahoyo Extension Quevedo, describe the main features and structure
of alternative solutions that reflect the needs of the institution as such. Within higher education institutions the evaluative processes
require the department head specific solutions for presentation of evidence, forcing the leader or boss to take immediate decisions
in context, this by requiring higher hierarchical approval for decision making spends time and allows state loss for the institution.
It is essential to consolidate this quantitative tool gives the possibility to analyze their real needs (OUTPUT) the weight required to
address the problem vs. the realities of the candidates or tenders for them (INPUT), the same that will be contrasted to its logical
selection and application.
The methodology describes the presentation of hypothetical methods deductive with deductive logic and cuantitavos analysis of
data generated in recruitment for academic programs each semester process should justify hiring his staff at the university and
socialized to the university community Council.
Keywords: Decision Making Model Multiattribute, Alternative solutions, Department heads, Education.
INTRODUCIÓN
Anivel de Educación Superior la gerencia en cargos de
dirección exige al líıder tomar decisiones “sesgadas”, la presión política, social y hasta personal incide en la selección
de alternativas o soluciones para la decisión parcial o final de
la misma, sin embargo, la centralización del poder ha sido uno
de los focos evaluados por las organizaciones de control. Son incluso las evidencias escogidas para la evaluación institucional las que obligan al diseñoo, elaboración, análisis
y decisión de mandos medios a la construcción de normativas
para la academia, distributivos horarios docentes, manuales
de convivencias, etc. Siendo esta la brecha enunciada entre
mandos medios y altos dejando la posibilidad abierta para
justificar la toma de decisiones de una manera cualitativa
y cuantitativa, mientras la pobreza justificativa de algunas
decisiones refleja el bajo nivel argumentativo para la “decisión
final”, además de no favorecer los intereses de la institución
y necesidades de la comunidad educacional.
Para Bonilla and Bonilla (2016) Los empleadores y directivos de las organizaciones deben precautelar que las distintas
formas de pensamiento y conductas en los niveles jerárquicos,
sean respetadas y tomadas en cuenta, para elevar los horizontes
de participación entre departamentos, generando mayor
confianza entre las distintas formas de comportamientos de
la empresa, sean horizontales o verticales. Tanto el operativo
como el jefe tienen distintos tipos de motivación que les
impulsa a trabajar, como puede ser el sueldo, bonos, primas,
privilegiando siempre el respeto y la tolerancia hacia el otro,
debe situarse siempre lo organizacional sobre lo individual,
sin dejar de escuchar a los grupos minoritarios, quienes por lo
general no son partícipes del cambio o generan estancamientos
por no estar de acuerdo con la mayoría de las decisiones
que se toman en la institución, por lo cual es imprescindible
escucharlos y poder dar soluciones inteligentes e innovadoras,
de esta manera establecer una relación armoniosa de trabajo.
Para Huber (1989) los factores que interfieren con la toma de decisiones de alta calidad subyace en lo que llamamos “limites en la racionalidad”. Estas limitaciones, ya sea sobre nuestras capacidades intelectuales o sobre nuestros recursos en cualquier situación dada, originan que la mayor parte de las decisiones resulten de una calidad inferior. Posteriormente señalaremos como estas limitaciones conducen a decisiones de inferior calidad, y en los siguientes párrafos mostraremos lo que puede hacerse para superarlas con técnicas cuantitativas como el uso de modelo (M.A.U.).
La capacidad de la mente humana para formular y resolver
problemas complejos es muy pequeña en comparación con la
magnitud de los problemas cuya solución es requerida por el
comportamiento racional objetivo en el mundo real, o incluso
para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva
(Simon, 1957, pág. 198).
Para Ramírez (2004) en su ponencia sobre el modelo
multiatributo para el cálculo de ponderadas en necesidades
de problemas sanitarios define al mismo como: ”la selección
entre un conjunto de alternativas factibles, la optimización
con varias funciones objetivo simultáneas, un agente decisor y
procedimientos de evaluación racionales y consistentes”(
2000).
Al utilizar al M.A.U. en aspectos de salud se expande
su cobertura en aplicación puesto que permite tener la idea
firme de seleccionar la alternativa con mayor peso sobre las
necesidades de la institución o localidad y a su vez mejorar los
procesos gerenciales. La mayoría de las decisiones nacionales
de territorios están en manos de sus representantes en distintos
campos administrativos por lo que es necesario influenciar
con técnicas cuantitativas que permitan sustentar lo elegido ,
por aquello consideran internacionalmente que modelos multiatributos
en particular, pueden ser definidos como aquellos
que están diseñados para obtener la utilidad de alternativas a
través de atributos valiosos, que deben ser evaluados como
componentes de los criterios (Ramírez, 2004).
Qué se quiere decir con el término modelo de utilidad multiatributo? Para contestar esto, comencemos con la palabra
“modelo”. Tanto por nuestro análisis como por el uso que
hacemos diariamente del término, sabemos que un modelo
es una representación o abstracción de algo, modelo que
relaciona algunos de los factores que entran en juego en la toma de decisiones individual, pero, específicamente, ¿qué
queremos decir con modelo de utilidad?; Primero notamos
que a la medida en que una alternativa satisface un criterio
se le denomina su utilidad. Hay otras palabras que tienen
esencialmente el mismo significado, como valor ganancia,
valor psicológico y “satisfactoriedad”. Así, podemos definir
un modelo de utilidad como un modelo gráfico o matemático
que puede usarse para estimar la utilidad de un concepto o de
una alternativa.
Esencialmente, un modelo de utilidad transforma una descripción
de un concepto o alternativa en una evaluación
numérica del concepto alternativa. La representación de la
teoríıa cuantitaiva es sustentada puesto que es preciso distinguir que ciertos atributos se corresponden a evaluaciones
”naturalmente”numéricas por lo cual sus correspondientes
criterios serán de tipo cuantitativo, mientras que otros atributos
se evalúan mediante escalas no numéricas, por lo cual sus
criterios serán de tipo cualitativo (Barba-Romero and Pomerol,
1997; Ramírez, 2004).
Para Huber (1989) Los modelos de utilidad multiatributo
(modelos MAU) están diseñados para obtener la utilidad de
conceptos o alternativas que tienen más de un atributo valioso;
por lo tanto, deben ser evaluados de acuerdo con más de
un criterio. Un modelo MAU muestra esencialmente a un
encargado de tomar decisiones cómo juntar la utilidad o la
satisfacción derivadas de cada uno de los diversos atributos
en una sola medida de utilidad general del concepto o de la
opción multiatribuida. El principal objetivo de estos modelos
de utilidad multiatributo es auxiliar a centros decisores a
describir, evaluar, ordenar, jerarquizar, seleccionar o rechazar
objetos en base a una evaluación (expresada por puntuaciones,
valores o intensidades de preferencia) de acuerdo con varios
criterios (Cano, 1996; Ramírez, 2004).
El concepto que está detrás del uso de los modelos MAU
es claro: simplemente ponderamos y agregamos las utilidades
derivadas de los atributos individuales con el fin de obtener
una utilidad general para cada alternativa. Entonces, a menos
que exista una buena razón para no proceder, escogemos la
alternativa cuya puntuación de utilidad generalmente sea la más alta. El uso de los modelo MAU nos permite superar el
efecto de algunas de nuestras limitaciones intelectuales, con
la ayuda de una memoria externa, un modelo cuidadosamente
construido, y un procedimiento paso a paso para agregar
información.
En los contextos sobre administración y toma de decisiones
aparecen muchas aplicaciones de los modelos (M.A.U.). Hay
ejemplos que demuestran la diversidad de su uso, como los que
se refieren a las decisiones presupuestales de los funcionarios públicos, a las decisiones relativas a elección de empleo de
solicitantes de un trabajo, a las decisiones de admisión de estudiantes en las universidades. Posterior a la revisión de enfoques sobre la toma de decisiones
se definiría a esta como el acto selectivo de resultados
favorables en función del peso de atributos de las opciones o
candidatos competentes.
Además de expresar que el peligro de observar solamente un
caso es que el lector podría no ser capaz de relacionarlo con
su situación de trabajo y rechazar el uso de modelos (M.A.U.).
Ejemplo de Atributos utilizados en las descripciones de puestos, sus niveles y su codificación por no encontrarlos aplicables a aquélla. Este rechazo sería
desafortunado, puesto que los modelos (M.A.U.) sean útiles
para resolver todos los problemas lo cual, como veremos, no
es así sino debido a que los conceptos básicos de que su uso
son aplicables en cualquier escenario de decisión. Esto podrá
verse a medida que trabajemos con los casos.
Fuente: Elaboración propia
En el diseño de la investigación se efectuó un muestro no probabilístico intencionado el cual permitió seleccionar elementos particulares a partir de la población general de directores de Área de la Universidad Técnica de Babahoyo Extensión Quevedo, la cual será representativa y proporciono información sobre la toma decisiones en cada una de las unidades académicas, además del nivel de justificación teórica sobre las alternativas de solución que son aplicadas a favor del área.
Para aplicar procesos de toma de decisiones en cargos departamentales en entidades educativas es necesario plantear utilización del método M.A.U como fundamento técnico para líıderes; tal como cita Ramírez (2004) en la aplicación del M.A.U. en ámbitos de salud; con tratar la complejidad y diversidad de variables intervinientes en el estado de salud de la población en un espacio determinado, es muy conveniente el empleo de un modelo matemático multiatributo (Multiatributive Model) que permite valorar y evaluar de una manera altamente óbjetiva”la situación del territorio estudiado (Santana and Martins, 2001).
Los datos para el estudio fueron recogidos en 20 jefaturas departamentales y se seleccionó específicamente las 5 coordinaciones de carreras para el análisis de perfiles docentes conaplicación de modelos (M.A.U.) para el puesto de profesores a tiempo completo. Este muestreo permitió una participación voluntaria de los coordinadores de carreras, aunque describe mayores probabilidades de error debido a los sesgos del investigador por la intención del fenómeno estudiado.
Tema. Aplicación del modelo M.A.U. para la toma de decisión de un perfil profesional para el puesto de Docente en carreras de la U.T.B. Quevedo.
Objetivo. Determinar del siguiente cuadro de atributos el cálculo de peso OUTPUT E INPUT con sus respectivos análisis, conclusiones y recomendaciones.
En este apartado se describe el peso de cada indicador de los atributos en función de la necesidad del área o del análisis y diseño del puesto a ocupar por los candidatos, decada indicador se procesa una suma total y se divide para el numero de indicadores que tiene el atributo. Se puede visualizar el siguiente ejemplo:
En la figura 1 se observa la varianza real de necesidad de
atributos del líder pues para [x)] el valor sobre escala de 1 es: 0,27 en la formación académica en doctorado,
seguido por [x
4
(80)(x
431
(83; 3)(x13
)] en la experiencia profesional en el
áarea de más de 5 años es muy significativo (MS) para [x
)] correspondiente a variables del tipo formación
académica de un tipo de experiencia docente de más de
cinco años seguido de [x3
(76; 6)(x
33
)] equivalente a un valor
significativo (S) para un tipo de perfil profesional para el
puesto de docente en la carrera de hotelería y turismo; por
ultimo [x
4
(80)(x
43
2
(67; 5)(x
22
)] referido a experiencia profesional en el
área de (más de cinco años).
En la figura 2 INPUT se observa que el C3 (Juan Guamán) obtiene el peso mayor que es de 87,5 para la toma de decisión del líder en el cual se mide el resultado (x )) que da un valor en la escala del 1 es 0.28 que nos da un resultado muy significativo (MS) que representa el tipo de formación académica, el mismo alcance para (x21(100)(x )) que es el tipo de producción científica que corresponde 0.28 que es muy significativo (MS) en lo que es experiencia docente de (x3 (80)(x 22 (100)(x 22 )) queda un valor de 0,22 que es significativo (S) y en experiencia profesional en el área da un resultado (x )) que corresponde a un valor en la escala de 0,20 en el cual resulta significativo (S). 4 (70)(x 42 13
Las personas que toman decisiones solo pueden ponderar y
considerar mentalmente una calidad limitada de información
(Downs, 1996, pÁg. 75).
Esto indica claramente con este ejercicio que las herramientas
claves para la gerencia educacional o empresarial son
necesarias puesto que las situaciones o circunstancias vitales
de las personas limitarían el logro de decisiones asertivas que
mejóren la institución, a esto se suma lo descrito anteriormente
que trata de la justificación y rendición de cuentas sobre lo
decidido.La capacidad de la mente humana para formular y resolver
problemas complejos es muy peque
˜
na en comparaci
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on con la
magnitud de los problemas cuya soluci
´
on es requerida por el
comportamiento racional objetivo en el mundo real, o incluso
para una aproximaci
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(Simon, 1957, p
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ag. 198). En este contextoCastro et al. (2016)
manifiesta en su art
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ıculo sobre inteligencia emocional que para
manejar las emociones se debe controlar y saber canalizarlas
correctamente. Las personas que saben serenarse y librarse de
la ansiedad, irritaci
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con mayor rapidez de los reveses de la vida.
La capacidad de la mente humana para formular y resolver
problemas complejos es muy pequeña en comparación con la
magnitud de los problemas cuya solución es requerida por el
comportamiento racional objetivo en el mundo real, o incluso
para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva
(Simon, 1957, pág. 198). En este contexto Castro et al. (2016)
manifiesta en su artículo sobre inteligencia emocional que para
manejar las emociones se debe controlar y saber canalizarlas
correctamente. Las personas que saben serenarse y librarse de
la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan
con mayor rapidez de los reveses de la vida.
“Las personas que poseen esta competencia son sinceras
e
íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones
comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas
ideas” (Castro et al., 2016). Este autor nos lleva a la idea
que un directivo debe gozar de un estado mental y emocional
estable para autorregularse lo cual consiste en el control de los
estados, impulsos y recursos propios Castro et al. (2016). Y
cita además que es saber lo que se siente y utilizar el sentido
intuitivo para tomar decisiones con las que se pueda vivir
(Conangla and Marin, 2004).
En el campo de administración educativa Vargas and Delgado
(2010) considera que actualmente son muchos los desafíos
a los que se enfrenta la educación; en su mayoría se han
manifestado a lo largo de la historia de educación en diferentes
niveles de profundidad. La relación de esta postura se
enfoca en lo que manifiesta Sánchez-Quintanar and García Cue
(2013) sobre las decisiones diarias que toman docentes en
el contenido, metas y procesos pedagógicos, constantemente
realizan el razonamiento y jerarquización o priorización de
las opciones susceptibles a elegir. Lo que constituye un apoyo
suficiente para proponer “como bases filosóficas de educación,
procesos del desarrollo moral y psicológicos que aportan a
la identificación de comportamientos precisos a los que se
refieren los valores”, (García y Pérez, 2005, p. 132).
El desarrollo de las organizaciones está vinculado al liderazgo
que se ejerza en ellas. Las organizaciones educativas
necesitan de un acertado liderazgo para rediseñar modelos
de autonomía institucional y gestión moderna de procesos En
cada contexto específico, de manera que permita a las organizaciones
no solo el fortalecimiento de sus ofertas académicas,
sino también espacios concretos de toma de decisiones que
posibiliten la combinación adecuada de tiempos, espacios,
programas y potencial humano, con ello cumplir con las
expectativas que hoy día se tienen de las organizaciones
educativas (Vargas and Delgado, 2010).
Para Vargas and Delgado (2010) el tránsito de la democracia
representativa a una democracia participativa que se vive a
escala nacional acentúa la necesidad de reformular las bases
desde donde organizar y gestionar la educación; en consecuencia
Botello et al. (2015) aduce que hablar de liderazgo y educación,
es hablar de cambio, dinamismo, competitividad, calidad,
sociedad, país, desarrollo y crecimiento; en la actualidad ya no es válido hablar de directores escolares, ahora el concepto
ha cambiado por líder educativo o director – líder escolar,
ya que
éstos son los encargados de coadyuvar al crecimiento
educativo de un país; labor que si bien es compleja, se hace
áun más al hablar de Instituciones de Educación Superior, en
donde el nivel de exigencia hacia los dirigentes se encamina
a la satisfacción del personal que tienen a su cargo y a la
satisfacción de las necesidades profesionales de los alumnos.
Una educación en la que los principios como dignidad
humana, justicia social, igualdad de derechos, oportunidades,
libertad, participación y transparencia, entre otros, constituyan
la base sobre la que se gesten auténticos procesos educativos
de calidad (Vargas and Delgado, 2010).
Para Vargas and Delgado (2010) en la medida que el
administrador de la educación sea consciente de la importancia
de poseer estas funciones directivas, estará en condiciones
de asumir una serie de requerimientos de su ejercicio profesional
asentadas en riesgos; Estas condiciones se refuerzan
acompañadas de la capacidad de asumir el riesgo en forma
permanente, de una despolitización del debate educativo, de
adecuados procesos de control de calidad, de promoción de
la participación de la comunidad, de posicionamiento de la
autonomía organizacional y de adecuados procesos de comunicación
y toma de decisiones entre las estructuras involucradas.
Por ejemplo la desmotivación grupal por la incorrecta toma
de decisiones por gerentes incide en el bajo rendimiento
productivo del miembro de la institución así encontramos un
extracto de artículo de Bonilla and Bonilla (2016) que durante
su investigación sobre clima laboral detectó “Adicional se pudo
observar en el tiempo transcurrido, ausentismo, inadecuada
comunicación formal debido en parte a que no existen políticas
claras ni manuales de procedimientos establecidos que fomenten
las buenas práticas de comunicación, la mayoría de las
decisiones son tomadas por la gerencia general, ocasionando
baja confianza en los niveles de jefatura e incidiendo en la
gestió para la toma de decisiones que son supervisados y
controlados por la alta gerencia, ya que las decisiones al no
ser compartidas incidirán directamente en los trabajadores de
la empresa, que no cuentan con jefes de línea que puedan
tomar decisiones sin tanta burocracia. Pues el alto
índice de
inconformidad y desconfianza de los mandos medios y equipos
operativos dependen del cambio transcendental del directivo
en la aplicación de sus decisiones, las cuales no estarán
justificadas de una manera técnica y “ética”, pues Marín
(1992) citado por Bonilla and Bonilla (2016) manifiestan
que “los empleados deben estar sujetos a buenas condiciones
laborales, y de esta manera su desempeño será mayoritario al
de aquellos grupos que suelen tener falencias en este aspecto”.
Esta tendencia de la gente a tomar decisiones sin contar con
toda la información disponible, aumenta significativamente a
causa de otros dos aspectos importantes de la vida de la
organización, advertidos por Downs, que reflejan una situación
tpica a la que se enfrentan los gerentes.
La primera de las dos observaciones de Downs refleja, utilizando
la frase introducida por March and Simon (1958, pág.
136), un “limite cognoscitivo en la racionalidad”. La otra es
característica típica de la carga de trabajo del gerente; Downs
agrupa a las dos y las califica simplemente como “limites en
la racionalidad”; nosotros haremos lo mismo.
Al utilizar al M.A.U. en aspectos de educación se abre la
brecha de esta herramienta para el sector educativo, con especificaciones
diversa a las de otros campos, (SALUD) citados
por Ramírez (2004) y con
énfasis a los líderes departamentales
en la educación.
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