Índice sintético para el análisis de la gestión gastronómica de servicios de restaurante
Synthetic indexes for the analysis of gastronomic management in restaurants services
DOI: https://doi.org/10.33262/rmc.v7i1.2334

Yadrián Arnaldo García Pulido*     
Universidad de Matanzas, Cuba
yagpulido@gmail.com

Tanyara Sánchez Jorge
Universidad de Matanzas, Cuba
tanyara.sanchez@umcc.cu

RESUMEN
La gestión gastronómica es uno de los elementos clave del éxito de los negocios turísticos relacionados con la restauración. La presente investigación se desarrolló en un restaurante del polo turístico de Varadero, para contribuir a la mejora económica interna, a partir del estudio de los indicadores asociados. Como objetivo se planteó proponer un instrumento que permita el diagnóstico integral de la gestión gastronómica. Para el despliegue de la metodología propuesta se aplicó el Método de Expertos, Método de Consenso, matriz RRGC y la construcción del índice sintético de gestión gastronómica. Se emplearon además herramientas informáticas como Microsoft Excel, el software estadístico Statgraphics y Microsoft Visio. Como principales resultados se destaca el Índice de Gestión Gastronómica, el cual contribuye a la mejora continua de la instalación y un aprovechamiento más eficiente de los recursos económicos. La dimensión más afectada resultó la Infraestructura y los indicadores de más bajo comportamiento fueron, la tasa de plazas perdidas, tasa de ocupación e ingreso medio por cubierto.
PALABRAS CLAVE: Gestión gastronómica, servicios gastronómicos, restaurantes, índices.

ABSTRACT
Gastronomic management is one of the key elements for the success of tourism businesses related to catering. This research was carried out in a restaurant in the tourist pole of Varadero, in order to contribute to internal economic improvement, based on the study of the associated indicators. The objective was to propose an instrument that would allow the integral diagnosis of gastronomic management. For the deployment of the proposed methodology, the Expert Method, Consensus Method, RRGC matrix and the construction of the synthetic index of gastronomic management were applied. Computer tools such as Microsoft Excel, Statgraphics statistical software and Microsoft Visio were also used. The main results were the Gastronomic Management Index, which contributes to the continuous improvement of the facility and a more efficient use of economic resources. The most affected dimension was Infrastructure and the indicators with the lowest performance were the rate of lost seats, occupancy rate and average revenue per covered person.
KEYWORDS: Gastronomic management, gastronomic services, restaurants, indexes.

INTRODUCCIÓN
Desde el aspecto económico, la oferta gastronómica es considerada como la cantidad de bienes que se ofrece por medio de la venta con un precio definido en un tiempo determinado.
La gastronomía como elemento clave para el turismo, se enfrenta actualmente a una tendencia creciente en el nivel de exigencia por parte del cliente, no sólo en la cantidad sino además, en la calidad de servicios que consumen, convirtiéndose este último en un factor determinante para la competitividad entre las empresas que se desarrollan en esta rama (Salazar Duque y Burbano Argoti, 2017).
Para un satisfactorio desarrollo gastronómico es necesario gestionar adecuadamente cada uno de los elementos que contribuyen al mismo. La gestión cuantitativa del restaurante consiste en la creación y utilización de un sistema de análisis numérico y por tanto preciso y objetivo de las principales magnitudes del negocio que determinan su rentabilidad (Martini, 2013). Para ello, se hace necesario recabar de forma periódica los datos numéricos del negocio, resumirlos, cruzarlos y compararlos, para realizar un análisis de la marcha, determinar desviaciones y sus causas a fin de tomar medidas correctoras y llevar el restaurante hacia una mayor eficacia, eficiencia y por tanto, una buena efectividad en los públicos.
Precisamente con el objetivo de regir el camino futuro del turismo en Cuba y en aras de lograr la adecuada gestión de la eficacia y la eficiencia, se presentan los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución. En su versión actualizada del 2017, se aborda en el Lineamiento 24 un aspecto referido a la política macroeconómica que guarda estrecha relación con el turismo, donde se plantea la necesidad de alcanzar mayores niveles de productividad y eficiencia en todos los sectores de la economía a partir de elevar el impacto de la ciencia, la tecnología y la innovación en el desarrollo económico y social, así como de la adopción de nuevos patrones de utilización de los factores productivos, modelos gerenciales y de organización de la producción (PCC, 2016).
Según Menorquina (2016) apud. (Taquechel Cotilla, 2018) el buen funcionamiento de un establecimiento gastronómico no sólo se trata de ofrecer una buena comida y brindar un servicio excelente además, es esencial realizar una adecuada gestión mediante la aplicación de estrategias propias que contribuyan a la mejora de la experiencia del cliente y consecuentemente, al logro de la tan necesaria rentabilidad.
Según Ávila Hernández (2010), el comportamiento tipo de los productores o fabricantes se debe a la relación que existe entre el precio y la cantidad ofrecida; incrementar la producción en cantidades y aumentar el precio del producto o disminuir la producción y reducir el precio.
Para poder entender cómo la experiencia juega un papel importante en la oferta de un restaurante, es necesario explicar que, este efecto se produce por la interacción del cliente y los trabajadores de un establecimiento que preparan y sirven los alimentos, y los responsables que gestionan las diversas actividades y toman decisiones para que se efectúe (Hoyer y Macinnis, 2013).
La producción y la oferta efectiva de turismo gastronómico exigen la integración de un complejo rango de actividades y servicios dentro y entre una serie de unidades de producción (empresas, establecimientos, actividades, equipamientos, sistemas de producción agroalimentaria, etc.) que contribuyan a la creación de valor (Parsa et al., 2010).
Entre los elementos necesarios para conformar y gestionar una oferta gastronómica se encuentra la carta menú del restaurante donde cabe destacar que posee un peso considerable, siendo además del objeto de venta principal, la portada del mismo (Real Garlobo et al., 2018; Steele Hernández, 2013; Vaarnd, 2012).
El menú resulta el producto genérico, la esencia de un establecimiento gastronómico; en él se refleja la categoría de la instalación, la habilidad de su personal, la capacidad o el grado de adaptación al mercado que está dirigida la oferta, su correspondencia con el destino donde se encuentra. Asimismo, a partir de la ingeniería de menú, es el punto de partida para la mejora continua (García Pulido et al., 2016).
Según Kaplan y Norton: “Lo que no se mide, no se gestiona”. He ahí entonces la necesidad de medir, contabilizar y cuantificar la oferta que se pone en manos de los comensales a través del menú cuando se pretende gestionar un negocio. En ese sentido, resulta de vital utilidad el empleo de indicadores.

DESARROLLO
El uso de indicadores en la gestión
El uso de indicadores posibilita establecer una medida de la mejora proyectada (Medina León et al., 2014; Villar Ledo y Ledo Ferrer, 2016) . Como características de los indicadores (Jaquinet Espinosa, 2016) plantea su: disponibilidad, simplicidad, validez, especificidad, confiabilidad, sensibilidad y alcance.
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede señalar una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
En este sentido, (Rodríguez Sánchez, 2016) refieren una marcada tendencia en los últimos años al empleo de indicadores integrales o sintéticos para medir el desempeño de los procesos y en consecuencia establecer las acciones para su mejora. Para (Molinos Senante et al., 2017) este comportamiento se debe a la capacidad de los indicadores sintéticos de ofrecer una evaluación holística del objeto de estudio.
Al repecto Paez y Filion (2017) refieren como beneficios derivados de los indicadores de gestión:

Para Somarriba Arechavala (2008), un indicador sintético es aquella expresión matemática que concreta una medición expresiva del estado en que se encuentra un componente en relación con el objetivo buscado y agrega que un componente será aquella propiedad que aporta alguna información medible y cuantificable acerca del objetivo buscado con el indicador sintético. Al respecto, refieren (Hernández Nariño, 2010) y (Gómez-Limón Rodríguez y Arriaza Balmón, 2011) como ventajas de su empleo que:

Respecto a la construcción de indicadores sintéticos (Medina León et al., 2014) refieren como pasos para su concepción: definir el fenómeno a evaluar; obtener los componentes (dimensiones) y sus indicadores, que aportarán información sobre el fenómeno en estudio; determinar la importancia relativa de cada componente; seleccionar la técnica de estandarización para los indicadores; seleccionar del método de agregación y presentación del indicador sintético.
Actualmente medir Key Performance Indicators (KPIs) es una necesidad. Ninguna empresa en ninguna industria debe pasar por alto el monitoreo de los indicadores claves. Los restaurantes no son una excepción. Incorporar la medición constante y automática de indicadores en el plan estratégico de un restaurante es de las mejores maneras de mantenerse competitivo.
La Tabla 1 recoge las variables claves para el uso de los indicadores de gestión (Caballero González, 2012).

Para el control en la restauración es necesario utilizar KPI que incluyan como variables las siguientes las resumidas en la tabla 2 a continuación.

En los restaurantes se aprecian indicadores que se pueden dividir en dos ramas fundamentales, aunque en ciertos momentos pueden llegar a tener elementos en común como se refleja en la figura 1.

 
Figura 1. Ramas que Dividen los Indicadores en Restaurantes

Existe un grupo de indicadores que son de gran importancia (KPI) para el control de restaurantes (Coquillat Rucarta, 2017). Sin embargo, en Cuba los más empleados se refieren en la figura2.

Figura 2. Indicadores Gastronómicos Empleados en Cuba

De acuerdo con el estudio de Parsa et al. (2010) y a partir del análisis de elementos cualitativos y cuantitativos, existen tres perspectivas fundamentales para el éxito de un restaurante:

Hoy día, los profesionales del sector turístico tienen claro que el éxito de un negocio de restauración no depende de una única variable, sino de la interacción de estas, siendo de gran importancia una adecuada gestión. La suma equilibrada de una serie de elementos es la que da como resultado un negocio exitoso.
Constituyó precisamente el objetivo de la investigación, abordar de forma integradora la gestión gastronómica, a partir de la propuesta de un índice sintético para su evaluación.

METODOLOGIA
Se identificaron en la literatura 30 indicadores referidos para el estudio de los servicios gastronómicos, de acuerdo con las propuestas de (Jiménez Vaca, 2017; Parada Pérez, 2010; Salazar Duque y Burbano Argoti, 2017; Taquechel Cotilla, 2018; Vega Falcón, 2007). Esta selección inicial fue sometida al método de Consenso mediante juicio de expertos, siguiendo a (Frías Jiménez et al., 2008), resultando escogidos doce indicadores a los cuales se le añadieron otros cuatro a solicitud de la entidad. La lista de indicadores aplicados y sus dimensiones, se recogen en la tabla 3.

Las votaciones de los expertos fueron validadas a partir del software Statgraphics, para comprobar la consistencia interna de los juicios emitidos. Dado que el P-value resultó mayor que 0,05 se comprobó la consistencia en los juicios emitidos para la selección de los indicadores, lo que fue confirmado a partir del test de Kruskal-Wallis.
Se le otorgó vector de prioridad a las dimensiones (tabla 4) mediante el Método Directo de Ponderación, a partir del juicio de expertos.

El establecimiento fue evaluado en distintos espacios de tiempo, de forma tal que más allá de una visión momentánea de su accionar, se cuente con una perspectiva real de la gestión. De esta forma, se facilitó la homogenización de los indicadores y la formulación de un índice sintético. El arreglo para la captura de los datos se muestra en la tabla 5.

El período de estudio abarcó de septiembre de 2018 a marzo de 2019, tomando como fuente de información primaria documentos existentes en la unidad para controlar las ventas, mercancías y los bienes contables. Tal es el caso de los pedidos A, hojas de liquidación del cajero, desglose de ventas por conceptos, así como el control de inventarios a precio de venta (IPV); todos ellos facilitados por la administración. Una vez capturados los datos fue posible integrar el comportamiento de los indicadores en un indicador sintético, siguiendo la estructura que se muestra en la figura 3, para IPD: Índice parcial de la dimensión; IGG: Índice de Gestión Gastronómica.

Figura 3. Esquema de Obtención del Indicador Sintético IGG

Los resultados del indicador sintético se complementaron con la aplicación de la ingeniería de menú (Real Garlobo et al., 2018). En este caso particular se empleó la metodología de la Restaurant Resource Group Consulting (RRGC), cuyas categorías se muestran en la figura 4.

Figura 4. Categorías de la Matriz RRGC

La mejora de la gestión gastronómica se controló a partir del Índice de Gestión de Gastronómica, como se muestra en (24).

Donde IGGta responde al momento de análisis posterior a la mejora y IGGtr será el IGG tomado como referencia en el tiempo x.
Asimismo, la expresión (24) puede ser empleada para analizar el comportamiento del IGG en el tiempo. Habiéndose establecido el IGG para el tiempo (j), hasta n, fue posible monitorear su desempeño al compararlo con el tiempo (i), toda vez que (i) es un tiempo que antecede a (j). La concepción de este análisis se expresa matricialmente en la tabla 6.

Al ser el índice de mejora un indicador que se fundamenta en la diferencia del estado actual respecto al estado de referencia, este asumió valores negativos; lo que fue comprendido como un retroceso en la mejora respecto al momento anterior. Esta formulación, por tanto, tributa a la mejora continua.

RESULTADOS
Los indicadores fueron determinados en el periodo de análisis mediante cortes mensuales, para cada una de las dimensiones.
Dimensión 1
El cálculo de los indicadores de la Dimensión Económico-Financiera arrojó los resultados que se encuentran recogidos en la tabla 7.

A los efectos de la presente investigación, este indicador se establece como la media de los índices resultantes del precio de venta real de cada plato respecto a su precio óptimo correspondiente.

El costo por peso medio (I1) se comportó de modo similar en los meses comprendidos en el período estudiado. El mismo se movió desde 0.4029 hasta 0.4216, variando en 0.0187 centavos, lo cual significa que es necesario invertir aproximadamente 0.41 centavos para obtener un peso de ingreso. De acuerdo con (Espinosa Manfugás et al., 2010) el costo de los alimentos debe ser un 40%, por lo que este es un resultado favorable que indica de manera general, que los platos que se ofertan están siendo adquiridos a un costo asequible para la entidad. El mes de octubre constituye el que posee menor costo por peso, lo cual se relaciona con los ingresos obtenidos.

Se apreció la relación de los ingresos obtenidos por comestibles y el costo empleado para ello; enero constituyó el mes en que se alcanzó un mayor margen de contribución, siendo marzo el de menores resultados, seguido por febrero. Esto significa que los costos en estos dos meses estuvieron relativamente altos en correspondencia con los ingresos obtenidos por ello. Esto explica el comportamiento del margen de contribución total (I11).

Respecto al ingreso medio por cubierto (I23), el mes de noviembre constituyó el de mayor índice, pues a pesar de no ser el mes de mayor número de comensales atendidos, los clientes que accedieron a la unidad efectuaron mayores gastos, siendo posible además que un comensal haya comido más de un plato (Figura 4). Sin embargo, los valores mostraron marcada dispersión, realizándose un gasto promedio de $ 3.95.

Figura 4. Comportamiento del Ingreso Medio por Cubierto Servido

El comportamiento de la Dimensión Económico-Financiera no mostró marcadas fluctuaciones en el período. El costo por peso tuvo valores favorables para la entidad, representando el 40% del valor de los platos. El margen de contribución resultó relativamente elevado, a pesar de no encontrarse en correspondencia con los ingresos en determinados momentos. El gasto medio por comensal fue bajo en el período, para un valor de $3.95.

Dimensión 2
Respecto a la Dimensión Gestión, los resultados se resumen en la tabla 8.

Los ingresos del restaurante (I3) se mantuvieron relativamente altos, sin embargo, se aprecian fluctuaciones fundamentalmente porque noviembre constituyó el mes con los ingresos más elevados y marzo, el de menor (Figura 5). La situación anterior se atañe a una relativa pausa de las ventas, resultado de una baja turística hasta el comienzo de la etapa estival, donde se eleva nuevamente la comercialización.

Figura 5. Comportamiento de los Ingresos

El precio de venta de los productos (I16) se mantuvo constante. La instalación posee precios relativamente bajos, en comparación con otros restaurantes que ofrecen servicios similares. Es por ello que, constituye una instalación donde los clientes nacionales representan el mercado principal.

El índice de rentabilidad de los platos del restaurante (I20) se mantuvo constante a lo largo del tiempo, pues los mismos tuvieron siempre el mismo precio y además, los proveedores no variaron el precio sus productos. El valor de dicha rentabilidad fue elevado, aproximadamente un 67%, lo que significa que se invierte menos de la mitad para obtener utilidades para cada plato.
El coste de personal teórico (I21) resultó constante y suma un total de 5550.00 cup al mes, distribuido en dependencia a la plaza que ocupa cada uno de los trabajadores. Este es un gasto asumible, fundamentalmente porque el colectivo de trabajadores es de 18 empleados.
El coste de personal real (I22) coincide con el teórico. En Cuba, al momento de la investigación, no son aplicadas en el sector, políticas salariales de compensaciones a los trabajadores, horas extras, entre otras categorías.
En cuanto al número de cubiertos servidos (I26) el mes con mejor comportamiento fue enero. Lo que expresa una medida de la cantidad de trabajo físico realizado por los empleados, siendo mucho menor en el mes de marzo, coincidiendo con la estacionalidad turística del balneario.

La Dimensión Gestión se comportó relativamente estable en el transcurso del período de estudio. El índice de rentabilidad y el coste del personal teórico y real, se mantuvieron constantes, todos ellos con comportamientos favorables para la instalación. El número de ingresos se mantuvo elevado, con excepción de febrero y marzo, momento en que comenzaron a decrecer las ventas. Los cubiertos servidos por empleado guardaron relación con esta situación.

Dimensión 3
La tabla 9 muestra los resultados de los indicadores 9 y 19, pertenecientes a la Dimensión Comercialización.

La popularidad de los platos (I9) presentó marcadas fluctuaciones en el período, siendo el mes de marzo el que obtuvo mayor popularidad entre sus platos, pues a pesar de que no reportó grandes volúmenes de venta, vendió repetidamente los mismos productos, tales como la Paella y el Filete de Pescado a la plancha, ambos con 35 unidades vendidas en el mes.
Como se aprecia en la figura 6, la comercialidad de los productos del restaurante (I19) tuvo cierta variación debido a que, durante el período, la venta de cada plato con respecto al total de ventas por platos no se comportó en iguales proporciones. En el caso del mes de marzo, el índice es mayor, pues el número de ventas por platos está en proporción con el total de platos vendidos, a pesar de que ambos datos son menores que el resto del período.

Figura 6. Comportamiento de la Comercialidad

La Dimensión Comercialización evidenció fluctuaciones en el índice de popularidad de los platos vendidos en cada uno de los meses. Con respecto a la comercialidad también hubo cierta variación, sin embargo, no fue considerable. Esta situación pudiera explicarse por la variación en los segmentos de mercado que visitan la instalación. De esta forma, un plato posee una gran popularidad en un mes y puede disminuir al siguiente. De ahí la necesidad de adaptarse a las exigencias del mercado al que se dirige la oferta de cualquier instalación gastronómica, en concordancia con García Pulido et al. (2016) y Real Garlobo et al. (2018).

Dimensión 4
El comportamiento de la Dimensión Infraestructura se resume en la tabla 10 a continuación.

Respecto a la tasa de plazas perdidas (I29) cabe destacar la pérdida de un número considerable de plazas. Esto se debe fundamentalmente, al mal aprovechamiento de la distribución de mesas y sillas, pues los funcionarios del Mintur que possen boucher para consumir en la instalación se dispersan en el restaurante ocupando distintas mesas, con  lo cual limitan la disponibilidad para comensales que pagan en efectivo, afectando el aporte de utilidades al plan de ventas de la instalación.

La tasa de ocupación (I28), guardó estrecha relación con el indicador I29, pues en una rotación de las mesas, los cálculos arrojaron que ni siquiera la cuarta parte del restaurante se encontraba ocupada, al ubicarse los clientes indistintamente en las mesas del salón limitando la disponibilidad de plazas, y por ende la ocupación.

La Dimensión Infraestructura demostró que la tasa de ocupación del restaurante es baja, pues se pierden demasiadas plazas que pudieran ser capaces de elevar el número de ventas. Esto pudiera estar condicionado por las dietas Mintur (oferta que se realiza para los funcionarios de este organismo) que en los diferentes momentos del día concurren a la entidad y esto limita la capacidad de la instalación de ser ocupada, toda vez que las mesas, de acuerdo a las normas gastronómicas, no se comparten. Esta afectación a la ocupación explicó el alto porcentaje de plazas perdidas.

Análisis de la gestión gastronómica
El análisis de la gestión gastronómica de la entidad se realizó a partir del Índice de Gestión Gastronómica propuesto (IGG), sobre la base de los índices parciales calculados para cada una de las dimensiones estudiadas (figura 3). Asimismo, se determinaron los índices de mejora para cada mes estudiado (24). Los resultados se resumen en la tabla 11 a continuación.

Para comprobar la validez de las dimensiones con respecto al índice sintético propuesto, se realizó la regresión simple de cada dimensión con respecto al Índice de Gestión Gastronómica (Frías Jiménez et al., 2016; Moreno Villacís et al., 2017). De esta forma se estableció el grado en qué cada dimensión explica la variabilidad del índice (Tabla 12). Los resultados evidenciaron que cada dimensión es capaz de explicar relativa y moderadamente fuerte las variaciones del IGG, con lo cual se comprobó su validez de criterio.

Asimismo, mediante la regresión múltiple, se comprobó el grado en que los constructos (dimensiones) explican la variable de interés (IGG), lo que demostró que dichas dimensiones de conjunto explican el 100% de las variaciones del Índice de Gestión Gastronómica (Figura 7).

Figura 7. Validez de Constructo del IGG

El análisis del comportamiento del IGG (figura 8) evidenció bruscas fluctuaciones en su desempeño, fundamentalmente a partir de febrero, donde se observó un descenso. Esto significa que la gestión de este mes fue considerablemente menor a la de su precedente. Destaca en este sentido que (como se vio en el indicador de ingresos), a partir de marzo comienza la baja turística.

Figura 8. Comportamiento del IGG en el Periodo

Se pudiera afirmar que uno de los indicadores cuyo comportamiento conlleva a una buena gestión es la venta. Sin embargo, ventas elevadas no significan precisamente que se esté gestionando el restaurante en igual proporción, pero sí es cierto que es uno de los elementos principales que contribuyen al éxito del mismo a partir de la obtención de utilidades, pues mientras más se vende, más posibilidades existen de adquirir ganancias.

La figura 9 muestra cómo se movieron los valores del índice de mejora en el período. Se aprecia que en el mes de diciembre ocurrió un retroceso en la gestión, con un descenso de la mejora hasta un -41.48%. Esto se debe a que el Índice de Gestión Gastronómica de diciembre fue menor al de noviembre, debido a que el IPD2 resultó ser menor sobre la base de los ingresos obtenidos en el mes con respecto al resto; situación que se repite para el mes de febrero, pero en este caso, los valores alcanzaron valores más alarmantes, hasta un -206.13%. Esto evidenció una ruptura en el proceso de mejora continua, fundamentalmente debido a los ingresos por concepto de venta obtenidos en febrero. A partir de marzo se apreció una relativa mejora en el proceso; debe reconocerse que el número de ingresos para este momento ascendió, pero siguió sin alcanzar los valores de los meses restantes.

Figura 9. Comportamiento del Índice de Mejora

Aplicación de la ingeniería de menú
El estudio se complementó con la aplicación de la ingeniería de menú, herramienta que aporta asimismo evidencias de la gestión con incidencia en aspectos económico-financieros.
Se vendieron como promedio 1 445 unidades en cada mes, para un total de 10 120 en todo el período de estudio. La tabla 13 resume la clasificación de los platos del menú en cada mes estudiado, según la Matriz RRGC.

La figura 10 muestra el comportamiento de los platos en el tiempo donde la mayoría se mantuvo en una categoría durante todo el período de estudio. Esto significa que son platos cuyas ventas se comportaron igual, ya sea con resultados favorables o no; en consecuencia, se explica el grado de aceptación que obtuvieron entre los comensales. Además, también hubo otras elaboraciones que salieron a la venta. Sin embargo, estas sí presentaron fluctuaciones, algunas de ellas para mejorar, como el Caldo, Masitas de cerdo, Paella, Camarones al ajillo, Filete de pescado, entre otras, que incluso llegaron a convertirse en productos Star para los últimos tres meses del período analizado.

Figura 10. Comportamiento de los Platos durante el Periodo Analizado

Otros platos como el Arroz con Pollo Vicaria, el Cordon Bleu y la Copa Lolita decrecieron en cuanto a su popularidad, ya que salieron a la venta en menor cuantía y, por ende, reportaron menores márgenes de contribución.
De esta forma, la aplicación de la ingeniería de menú contribuye a mejorar el IGG toda vez que las acciones encaminadas a optimizar el posicionamiento de los platos contribuirán a mayores ingresos o bien, a una mayor eficiencia.

CONCLUSIONES
El estudio de los 38 platos del restaurante para el período comprendido entre septiembre del 2018 y marzo del 2019, evidenció como indicadores más afectados, la tasa de plazas perdidas, la tasa de ocupación y el ingreso medio por cubierto.
Se comprobó que las dimensiones propuestas guardan una relación entre moderada y relativamente fuerte con la variabilidad del indicador sintético. En este sentido, la dimensión infraestructura mostró las mayores deficiencias.
El índice de gestión gastronómica mostró un comportamiento positivo de octubre a enero en coincidencia con el período de alza turística, sin embargo, en diciembre se evidenció un descenso en la gestión a partir del índice de mejora, el cual se recupera en enero y cae drásticamente en febrero y marzo.
La inclusión de indicadores e índices sintéticos a la gestión de las entidades gastronómicas, fundamenta la toma de decisiones y contribuye a la mejora continua. Es preciso que las administraciones incorporen estas herramientas a su accionar cotidiano, con la posibilidad de establecer sistemas automatizados que devengan en cuadros de mando integrales que aporten información sistemática y válida del estado de las entidades.

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