Acciones estratégicas para la gestión del marketing digital en el “Café Real”
Strategic actions for the management of digital marketing in the “Café Real”
DOI: https://doi.org/10.33262/rmc.v7i2.2324

Yoan Hernández Flores
Universidad de La Habana
 yoan.hernandez@ftur.uh.cu

Yennifer Sánchez Borges
Universidad de La Habana
 ysanchezb97@gmail.com

Félix Hernández Domínguez
Palmares Centro, OSDE Cubasol.
felixdguez96@gmail.com

Carlos Proaño Pacheco
Universidad Técnica de Babahoyo
cproano@utb.edu.ec

RESUMEN
La COVID-19 ha demostrado la necesidad de adaptarse a los cambios e innovar en la búsqueda de nuevas alternativas para brindar servicios a los clientes. Es en este sentido que ha cobrado mayor importancia el uso del Internet en el turismo. La presente investigación se realizó con el objetivo de diseñar acciones estratégicas para la gestión del marketing digital para el Café Real, entidad que brinda servicios gastronómicos y pertenece a la Empresa Extrahotelera Palmares S.A. Para ello se utilizó un procedimiento metodológico que, con el uso de diferentes técnicas y métodos, permitió identificar la situación actual de la entidad en cuanto a su gestión en la red, así como aspectos vinculados con la competencia y la infraestructura existente para el trabajo en plataformas digitales. Como principales resultados se obtuvieron las limitantes y oportunidades que posee la entidad, así como la propuesta de un conjunto de acciones estratégicas que permitirán al Café Real desarrollar sus actividades de marketing digital, y por ende obtener mejores resultados económicos.
PALABRAS CLAVES: Acciones estratégicas; marketing digital; servicios gastronómicos.

ABSTRACT
COVID-19 has demonstrated the need to adapt to changes and innovate in the search for new alternatives to provide services to clients. It is in this sense that the use of the Internet in tourism has become more important. This research was carried out with the objective of designing strategic actions for the management of digital marketing for Café Real, an entity that provides gastronomic services and belongs to the Extrahotelera Palmares S.A. Company. For this, a methodological procedure was used that, with the use of different techniques and methods, allowed to identify the current situation of the entity in terms of its management in the network, as well as aspects related to competition and the existing infrastructure for work in digital platforms. The main results were the limitations and opportunities that the entity has, as well as the proposal of a set of strategic actions that will allow Café Real to develop its digital marketing activities, and therefore obtain better economic results.
KEYWORDS: Strategic actions; digital marketing; gastronomic services.

INTRODUCCIÓN
Autores como Kotler et al. (2020) han demostrado que la clave para que una organización obtenga resultados rentables, consiste en el conocimiento y satisfacción de los clientes con ofertas competitivas superiores, lo cual exige una adecuada gestión de la actividad comercial.
En este sentido es importante señalar que, para las estrategias de promoción y distribución de las empresas, una de las herramientas más empleadas ha sido Internet, como plataforma electrónica para el desarrollo de sitios web y la realización de acciones de marketing (Amadeus, 2018 citado en Robert et al., 2020).
Surge entonces el marketing digital, el cual según Velázquez (2020) es el conjunto de estrategias direccionadas a la comunicación y comercialización electrónica de bienes y servicios.
Dentro de estos elementos se encuentra el uso de las redes sociales (RR.SS.), que según Borah et al. (2020) se consideran un canal más eficaz en comparación con los medios tradicionales. Estos autores expresan que “esto ha desencadenado una reacción en cadena entre las organizaciones que han desarrollado una inclinación por los medios digitales a medida que más y más consumidores pasan tiempo navegando por la red” (p.1).
En Cuba a pesar de que la informatización de la sociedad es una de las prioridades del gobierno cubano, no todas las entidades estatales han sabido aprovechar las bondades de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Con la llegada de la COVID-19 algunas entidades pertenecientes al Ministerio de Turismo (MINTUR) han realizado acciones para la implementación del marketing digital pero aún son insuficientes.
Ejemplo de ello es en la Organización Superior de Desarrollo Empresarial (OSDE) Cubasol, y en específico en las entidades gestionadas por la Empresa Extrahotelera Palmares S.A., donde según la opinión de sus propios directivos, aún hay mucho trabajo por hacer en esta materia.
Es por ello que se realiza la presente investigación, con el objetivo de diseñar un conjunto de acciones estratégicas que permitan mejorar la gestión del marketing digital en el restaurante Café Real, una de las instalaciones pertenecientes al Departamento Plaza II de la Sucursal Palmares Habana Centro.

MATERIALES Y MÉTODOS
El procedimiento metodológico, presentado en la Tabla 1, se elaboró a partir del análisis de las metodologías propuestas por Ochoa (2012); Vidal (2016); García et al. (2019). Estas metodologías constituyen herramientas aplicadas para la gestión de los planes de marketing digital e incluyen diferentes técnicas y procedimientos que le otorgan veracidad y credibilidad a los resultados.

Fases

Etapas

Métodos, técnicas y herramientas

Fase 1: Análisis de la situación

Etapa 1: Análisis externo

Revisión bibliográfica
Benchmarking
Análisis PEST

Etapa 2: Análisis interno

Revisión bibliográfica
Entrevistas
Auditoria Web
Auditoria RR.SS

Fase 2:  Identificación de las potenciales de la entidad para el desarrollo del marketing digital

 

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Matriz DAFO
Consulta a Expertos

Fase 3:  Propuesta de acciones

Etapa 1: Diseño de acciones a implementar
Etapa 2: Establecimiento de los medios para el control y evaluación de las acciones a implementar

Consulta a Expertos
Tormenta de Ideas
Tabla 1. Trayectoria metodológica de la investigación
Nota: Los métodos teóricos se desarrollaron por medio de los procedimientos de análisis-síntesis, abstracción-integración e inducción-deducción. Fuente: Elaboración propia a partir de las propuestas de Ochoa (2012); Vidal (2016); García et al. (2019).

RESULTADOS
Fase 1: Análisis de la situación
Etapa 1: Análisis externo
Primeramente, se realizó un estudio de las tendencias actuales referidas a la gestión del marketing digital en el turismo, haciéndose énfasis en el sector de la restauración. Con ello, se comprobó que la pandemia apresuró el traslado de los clientes hacia el entorno online y esto contribuye que la transformación digital para los restaurantes sea una prioridad. Así lo plantea García (2021) quien asegura que trabajar más rápido, conseguir un ahorro de costos y un aumento de la rentabilidad, mejorar la experiencia demandada por los consumidores y brindar un servicio con el menor contacto posible, son solo algunas de las ventajas de utilizar la tecnología en las operaciones diarias del negocio. Pagos a través del móvil, menús con códigos QR, pedidos remotos, reservas online y el uso de las RR.SS. para estar en contacto con los clientes son algunas de las aplicaciones que se pueden utilizar para estar dentro de esta tendencia según este autor.
Callañaupa (2020) confirma que es necesario adaptarse a los nuevos cambios utilizando la página web integrada con la geolocalización y las RR.SS., las cuales son estrategias clave en la comunicación en la industria gastronómica, que contribuyen a mantener activo el canal de comunicación digital.
A propósito, Cerna (2018) plantea que se requiere tener buenos contenidos para influenciar en la decisión de compra, sabiendo que los clientes ya no consumen un contenido porque les parece sino porque verdaderamente les sirve. Por ello, se hace necesario diseñar técnicas no intrusivas, para atraer la intención de compra, aplicando las estrategias de inbound marketing y contenidos de calidad.
El estudio realizado por Álvarez et al. (2020) demuestra cómo la utilización de las RR.SS., principalmente Instagram y Facebook, como vías de promoción, resultan estrategias que contribuyen directamente a la prosperidad de un negocio gastronómico. Por su parte, García (2021) plantea que el uso de las aplicaciones de pedido se ha afianzado como un hábito dentro de la sociedad y la venta de comida a domicilio se ha consolidado como una fuerte vía de crecimiento para los restaurantes.
A través de sus plataformas los restaurantes a nivel internacional encuentran la manera de seducir a los visitantes virtuales poniendo en práctica aspectos como el posicionamiento en Internet, la accesibilidad desde dispositivos móviles, la interactividad, la reserva de servicios y enlaces a diversas RR.SS., entre otros elementos de referencia. El marketing digital es clave para cualquier negocio y cada cual deberá adaptarse ante futuros imprevistos (Álvarez et al., 2020).
Posteriormente, se realizó un benchmarking para determinar las mejores prácticas de aquellas instalaciones que constituyen competencia directa de la instalación objeto de estudio en la zona inmediata. Este estudio se realizó teniendo en cuenta los principales servicios que brindan, presencia en RR.SS. y su alcance, criterios emitidos por los usuarios en las RR.SS. sobre los servicios ofrecidos y las estrategias implementadas de marketing digital.
Si bien la mayoría de las organizaciones turísticas cubanas manifiestan presencia en la red a través de portales dedicados exclusivamente a publicar información sobre las características de los lugares de interés, productos o servicios del destino, cada vez es más común el uso y la inserción de estas instalaciones en las diferentes RR.SS., aunque son las empresas privadas, en mayor medida, quienes poseen estrategias bien definidas de marketing digital.
Teniendo en cuenta la información ofrecida por la instalación objeto de estudio se establecieron como competencia directa al Café Hoy como ayer (Cooperativa Privada), el restaurante Cinecitta (Empresa Restaurantes de La Habana) y la Cafetería 12 y 25 (Empresa Estatal CIMEX). Todas brindan un servicio de carácter informal y cercano, cuyos principales productos comercializables son el café y la comida ligera; además de contemplar dentro de sus ofertas otras variedades de bebidas (alcohólicas-no alcohólicas) y servicios de comidas a la carta.
Un elemento característico del servicio ofrecido en las instalaciones es la venta de comidas y otros productos (listos para la venta) donde el cliente interactúa de forma presencial, adquiriendo los productos de su elección para llevar. Solamente, el Café Hoy Como Ayer, cuenta con servicios a domicilio para sus clientes, lo cual constituye una fortaleza para su gestión debido a todas las regulaciones higiénico–sanitarias estipuladas por la dirección del país que impiden se desarrollen de forma normal cualquier tipo de servicios. Posee presencia en las RR.SS. Facebook e Instagram, obteniendo en ambas, resultados levemente relevantes, y la promoción en sitios web como TripAdvisor y A la Mesa Cuba (www.alamesacuba.com), lo que facilita el acceso de los clientes a las ofertas que se confeccionen.
De forma general los comentarios y opiniones de los clientes de este establecimiento se dirigen a aspectos como la variedad de la oferta, la buena calidad de los alimentos y bebidas que se elaboran, la música, el ambiente y la posición. Pero cabe señalar opiniones negativas referidas al mal trato, relación calidad-precios e incidentes desagradables en el servicio.
La estrategia de marketing digital de esta entidad se encuentra encaminada a resaltar la atractividad visual de sus ofertas gastronómicas posteando imágenes en sus RR.SS. sugerentes y que llamen la atención del público, el cual mayormente es amante de ocasiones informales para compartir entre amigos.  Además, se pueden encontrar otras actividades dirigidas a incrementar la participación del público en sus plataformas virtuales mediante la planificación de eventos, la aplicación de concursos, rifas y sorteos.
Por su parte, Cinecitta no posee RR.SS., solo en Google se encuentra un complemento con los datos generales, el cual posee una calificación promedio de 3.3 estrellas con 14 opiniones, donde resaltan las opiniones negativas en cuanto al mal servicio, baja calidad de los productos, suciedad, etc. De igual manera, la Cafetería 12 y 25 no posee presencia en sitios web ni RR.SS., obteniendo su volumen de ventas diarias a partir de las personas que circulan por la zona y se acerquen a esta instalación por azar o alguna recomendación realizada mediante la difusión boca a boca.
El análisis externo se completó con el análisis PEST. Dentro de los factores políticos cabe mencionar que Cuba ha mantenido un ascenso de la cobertura digital a nivel de país, tanto para las personas naturales como para las empresas de los diferentes sectores. La informatización de la sociedad ha constituido un pilar estratégico dentro de los planes de desarrollo de la nación, el cual ha cobrado auge luego de llegada la COVID-19 al país.
Ejemplo de ello es el Decreto-Ley 35/21 de las TIC y el Uso del Espectro Radioeléctrico aprobada durante el año 2021. Las normas que incluye ratifican entre sus objetivos contribuir al desarrollo político, económico y social del país mediante el desarrollo y modernización de las infraestructuras de telecomunicaciones, al tiempo que promueven el progreso armónico y ordenado de las redes y los servicios de telecomunicaciones/TIC.
Es válido resaltar que Cuba es reconocida internacionalmente como destino seguro, y la estabilidad política y la seguridad son dos de los atributos más valorados por los visitantes nacionales y extranjeros.
Dentro de los aspectos vinculados con los factores económicos es importante destacar la crisis económica generada por la paralización del turismo y otras actividades en el destino Cuba desde marzo 2020 por la COVID-19. A ello se le une el recrudecimiento de las medidas impuestas por el gobierno norteamericano a la isla, donde algunas limitan el uso y la renovación constante de las TIC en el país.
Afirman Rodríguez & Odriozola (2020) que el Producto Interno Bruto (PIB) descendió un 25,5% en 2019 y un 18% aproximadamente en 2020. Además, el gobierno cubano ha realizado a partir de enero 2021 el llamado “Reordenamiento monetario”, lo cual ha generado la reestructuración en los planes económicos de las empresas y su rol dentro de los diferentes procesos. Este último elemento ha ocasionado una presión al incremento de los precios por algunas entidades que brindan servicios de restauración.
En cuanto a los factores sociales-culturales los autores concuerdan con Wagner (2020) citado en Hernández et al. (2020) quien afirma que:
“Con la actual pandemia provocada por la COVID-19 cambiará de forma fehaciente el perfil de los visitantes. La actual situación es tan grave que diferentes investigadores opinan que ocurrirán cambios culturales profundos que pueden influir en un nuevo perfil del turista post COVID-19 caracterizado por: inseguridad, incertidumbre y austeridad” (p. 162)
La Habana se caracteriza por poseer una población con un alto nivel educacional y cultural, lo cual propicia el intercambio de los visitantes extranjeros con la población local e incluso de los propios pobladores y visitantes nacionales. Una característica fundamental de los cubanos es el interés por el intercambio en espacios de ocio y esparcimiento.
En el estudio de los factores tecnológicos se puede afirmar que gracias al desarrollo de la infraestructura de redes y facilidades de acceso que posee el país, en la actualidad, se ha logrado establecer un número mayor de zonas WI-FI y la conexión por datos móviles que varían desde la 2G hasta la 4G. De igual manera, las RR.SS. constituyen los principales canales de comercialización actualmente, debido al incremento constate de las TIC.
Según Alonso (2020) el Informe Digital 2020, la presencia de los cubanos en el espacio digital ha crecido de manera sostenida. Según los datos del informe en el 2019 estaban conectados a Internet 7.1 millones de cubanos, el 63% de la población del país. En este mismo sentido al cierre de 2019, la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA) anunciaba que ya había 3.7 millones de líneas móviles con acceso a datos, en apenas un año de abierto el servicio.
Un elemento a tener en cuenta es que el acceso de la mayoría a las nuevas TIC genera la difusión masiva de contenidos en las diferentes RR.SS. y en breves intervalos de tiempo, por lo que un comentario mal intencionado puede dañar la imagen de las instalaciones.
Etapa 2: Análisis interno
La Sucursal Palmares Habana Centro hoy cuenta con un total de 113 instalaciones de servicios, ubicadas geográficamente en diferentes municipios de La Habana (Centro Habana, Habana Vieja, Plaza de la Revolución, Cerro, Playa, La Lisa y Boyeros) y en la provincia Artemisa (San Antonio de los Baños, Güira de Melena, Bauta, Caimito, Guanajay, Artemisa y Mariel). Tiene como misión bridar auténticos y diversos servicios turísticos, recreativos y gastronómicos para satisfacer las necesidades de los clientes nacionales e internacionales con profesionalidad y eficiencia.
Entre las entidades que la componen se encuentra el Café Real, el cual está ubicado en la esquina de la calle 12 y 15, Plaza de la Revolución, La Habana. El mismo posee un horario de servicio e 12:00pm a 10:00pm (en condiciones de normalidad), y actualmente debido a la situación epidemiológica posee un horario restringido de 12:00pm a 7:00pm (con servicio para llevar).
Según la clasificación ofrecida por el MINTUR y la OSDE Cubasol se clasifica como Cafetería Marca Propia, y está diseñado bajo un enfoque innovador y espontáneo; es un espacio agradable e informal donde jóvenes y adultos pueden disfrutar de una amplia gama de productos en un ambiente de confort y con la calidad de servicio garantizada. Sus principales ofertas van dirigidas a la gastronomía ligera (pizzas, espaguetis, hamburguesas, entre otras) y productos derivados del café, brindando además servicio a la carta.
Su segmento de demanda meta son los clientes nacionales, por el tipo de oferta que brindan y los precios asequibles. Según las encuestas de opinión desarrolladas por la entidad en el último año, a pesar de encontrarse brindando servicios de manera atípica, existe un alto por ciento de satisfacción entre los clientes, los cuales destacan la calidad de la oferta, la alta relación calidad-precio, la presentación de los platos, y la agilidad en el servicio.
En su estructura organizativa cuenta con un administrador, un económico, dos jefes de brigadas, dos jefes de cocina, cuatro dependientes gastronómicos, dos ayudantes de cocina, dos elaboradores, dos auxiliares de limpieza y dos custodios.
Teniendo en cuenta esta estructura y las entrevistas realizadas se puede afirmar que, actualmente, no existe dentro de la entidad personal capacitado para desarrollar acciones de marketing digital. Está regulado a nivel de OSDE que las instalaciones que no poseen en su estructura un especialista comercial, esta función es asumida desde el Departamento al cual pertenecen (en este caso Plaza II). La práctica ha demostrado que no es funcional, pues lo que sucede en realidad es que solo se realizan algunas actividades vinculadas con la promoción de los servicios, y estas son asumidas por el administrador y con sus recursos personales.
La entidad se subordina a las políticas, en materias de comunicación, ofrecidas por Palmares, la propia OSDE Cubasol y sobre todo por la Resolución número 186 del 2014 emitida por el MINTUR. Esta resolución estipula que las OSDE y sus empresas son las encargadas de elaborar su Plan de Comunicación Anual teniendo en cuenta el Plan de Comunicación del Sistema de Turismo; y a partir de los documentos rectores de la comunicación, deben emitir manuales de procedimientos incluyendo el manual de presencia en Internet.
En el caso específico del manual de Palmares, entre los elementos más importantes se encuentran que el sistema de comunicación está encaminado tanto a clientes internos como externos, y que en este segundo grupo se encuentran los clientes a la carta, en grupos y recientemente se ha incorporado los clientes por comercio electrónico, por lo que se deben definir nuevas acciones para atraer este tipo de clientes y generar nuevos ingresos por este concepto.
En un análisis realizado por la propia entidad, y según la opinión de los especialistas entrevistados en el Departamento de Plaza II el acceso a Internet es limitado, incluso el especialista que atiende la comunicación en la empresa no tiene acceso al mismo de forma constante. Lo similar sucede en el propio Café Real donde solo existe un ordenador, el cual no posee acceso a la Intranet ni a Internet.
De este propio análisis se ha valorado como aspecto positivo, el contar en instalaciones de mayor relevancia con un personal encargado de atender la promoción, la publicidad y las relaciones públicas, aunque debe extenderse al 100 % de las entidades. Esta acción permitirá, en un tiempo prudencial, la incorporación y el desarrollo de la empresa en el uso de las TIC como parte del comercio electrónico.
En las entrevistas realizadas se pudo constatar que actualmente no se realizan acciones de comunicación online efectivas, en aras de integrar la identidad de la empresa Palmares y sus instalaciones, la no existencia de una página web propia para promocionar los principales productos con sus ofertas, y que la ejecución del Presupuesto de Comunicación responde a contratos firmados centralizadamente por la Casa Matriz.
Para el análisis no se realizó la auditoría web pues la entidad no cuenta con una página en Internet para los clientes externos, lo cual se valora como un elemento negativo que incide en su gestión e impacta en los ingresos que se podrían obtener a través de este medio.
En cuanto a los resultados de la auditoría de RR.SS. cabe mencionar que la instalación comenzó su participación en las redes sociales el 23 de octubre del año 2020, tras su inserción en la RR.SS. Facebook llamada Restaurante Café Real (Figura 1), por la propia necesidad de adaptarse al contexto y las medidas tomadas a nivel nacional por la COVID-19, y la cual ha sido gestionada por uno de los trabajadores con sus recursos propios. Anterior a esta fecha estuvo presente en TripAdvisor por un breve período de tiempo y sin ser gestionada de forma eficiente.


Figura 1: Portada del perfil de la entidad en Facebook y sus estadísticas.
Fuente: Elaboración propia

El primer punto a señalar es la no correspondencia entre la clasificación de la entidad establecida por la OSDE (Cafetería Marca Propia) y el nombre que se coloca en el perfil (Restaurante), lo cual puede confundir a sus clientes e incluso afectar la imagen de la entidad.
Con el apoyo de las estadísticas ofrecidas por la propia RR.SS. Facebook se analizaron las estadísticas disponibles en el período comprendido entre el 7 de agosto al 3 de septiembre del 2021:

  • Alcance de las publicaciones: el alcance que tuvo las publicaciones (57) así como el total de interacciones de los usuarios con ellas (9) demostraron el poco compromiso o engagement y el poco rendimiento promedio alcanzado por la página en los últimos 28 días.
  • Registro de visitas: según los registros de alcance de la página web de la instalación, un total de 98 personas recibieron alguna actividad de la página, incluidas las publicaciones propias, las de otras personas en la página, los anuncios para dar “Me gusta”, las menciones, los registros, etc. Por su parte, 100 usuarios registraron su visita a la página.
  • Actividad de clics: la nula actividad de clics hacia la página demostró que no hubo un interés sostenido en el tiempo, por lo que es más probable que los usuarios hayan utilizado otras vías de comunicación.
  • Seguidores: un total de 117 personas dieron Me gusta en el período analizado lo que demostró el poco impacto de los lanzamientos de las publicaciones o el cambio de contenido en la página. Por su parte 118 de personas siguieron el contenido.
  • Comentarios de usuarios: los usuarios de forma general tienen una muy buena opinión con respecto a los productos y servicios que ofrece el Café Real en cuanto a precio, calidad y profesionalidad y muchos de ellos recomiendan a otros usuarios la visita a esta instalación.

    • Fase 2:  Identificación de las potenciales de la entidad para el desarrollo del marketing digital
    A partir del análisis realizado en la fase 1, se establecieron las principales debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que posee el Café Real en cuanto a la gestión del marketing digital (Tabla 2).

    FORTALEZAS

    DEBILIDADES
    • Ubicación geográfica privilegiada, con acceso a varios puntos de la capital para la entrega a domicilio (originada de la venta online).
    • Política y voluntad de la propia entidad para el desarrollo del marketing digital.
    • Atributos que califican al producto Café Real con buena imagen ante sus clientes.
    • Experiencia adquirida en la promoción de los productos/servicios a través de las RR.SS. en tiempos de COVID-19.
    • Plan de comunicación de la entidad desactualizado, que carece de una estrategia de marketing digital para la promoción de los servicios.
    • No existencia de una página web para la compra o reservación directa de los productos y servicios.
    • Limitada infraestructura para el acceso a Internet.
    • No cuenta con un personal capacitado para gestionar con éxito el marketing digital.

    OPORTUNIDADES

    AMENAZAS
    • Marco regulatorio en el país para el desarrollo y uso de las TIC en los diferentes sectores.
    • Acceso de un amplio número de personas nacionales a Internet mediante datos móviles y Wi-Fi.
    • Reconocimiento por el mercado del valor de imagen de marca de las entidades a través de Internet.
    • Tendencias a la búsqueda, por parte de los clientes, a través de Internet de los productos y servicios que necesitan.
    • Bloqueo económico y comercial que impide el acceso a determinadas plataformas tecnológicas y la renovación de la infraestructura.
    • Difusión veloz y rápida de los comentarios negativos que ofrecen los clientes sobre las instalaciones.
    • Alta competencia, sobre todo en el sector privado, en cuanto a la experiencia de la gestión del marketing digital.
    • Crisis económica en el país y en el destino producto de la COVID-19.
    Tabla 2. Análisis DAFO del marketing digital en el Café Real
    Fuente: Elaboración propia

    De acuerdo con el nivel de importancia de los puntos anteriores, se determinó mediante la Matriz de Impactos Cruzados que el Café Real
    , de acuerdo a su nivel actual de gestión del marketing digital, debe optar por la implementación de estrategias de reorientación donde los elementos que constituyen debilidades deben cambiarse para aprovechar las oportunidades del entorno.
    Fase 3:  Propuesta de acciones
    Etapa 1: Diseño de acciones a implementar
    Luego de los resultados obtenidos se establecen como objetivos estratégicos de la entidad:

  • Actualizar el plan de comunicación de la entidad, teniendo en cuenta la gestión en la web, para octubre 2021.
  • Incrementar en un 20% las ventas derivadas de las reservas a través de RR.SS. antes para el último trimestre del 2021.

    • El cumplimiento de los objetivos debe ir acompañado de un conjunto de acciones estratégicas que permitan lograr la gestión eficiente del marketing digital en el Café Real:

  • Solicitar al Departamento de Plaza II la creación de una plaza destinada a la gestión comercial en el Café Real.
  • Solicitar la conexión a Internet desde la computadora de la entidad.
  • Selección y preparación del equipo de trabajo destinado a gestionar los esfuerzos de marketing digital.
  • Actualizar a todos los trabajadores de la entidad en temáticas vinculadas con las RR.SS. y la importancia de crear una marca frente a los consumidores.
  • Realizar un estudio de la demanda actual de la entidad, basado en los registros de opiniones existentes y a través del uso de nuevas técnicas y plataformas para la obtención de la información.
  • Desarrollar campañas de email marketing con los datos ofrecidos por los clientes en las opiniones registradas.
  • Diseño del sitio web Café Real desde casa, con el objetivo de dar a conocer la historia, productos y servicios que se ofrecen, así como otros elementos de interés que incentiven la visita a la entidad y la retroalimentación con los clientes.
  • Establecer la compra de productos a través de En Zona o Transfermóvil, integradas al sitio web.
  • Actualización de las cartas menú físicas existentes de la entidad, para incluir los códigos QR que permitan pagar los servicios mediante pasarelas de pago.
  • Lograr la inserción de la entidad en la red social Instagram (publicación de platos en feed e historias.)
  • En Instagram crear historias destacadas con el menú por categorías.
  • Incentivar el uso de las RR.SS. para las promociones de ventas a realizar.
  • Diseñar nuevas acciones de fidelización de los clientes, incluyendo entre los principales elementos juegos de participación, concursos, retos fotográficos (en las RR.SS.).
  • Dinamizar los contenidos publicados en Facebook para expandir la interacción con los usuarios a través de posts con imágenes llamativas de los platos del menú.
  • Visibilizar mediante las RR.SS. con materiales informativos para la socialización de los protocolos de bioseguridad manejados por el Café Real.
  • Lograr que la gestión en las RR.SS. se realice de manera constante y programada.


    • Etapa 2: Establecimiento de los medios para el control y evaluación de las acciones implementadas
    Para medir los impactos de la gestión del marketing digital realizada en la entidad, se establecen indicadores claves de rendimiento los cuales deben estudiarse con carácter trimestral. Para el análisis de estos datos la entidad se puede auxiliar de herramientas de analítica web de las propias plataformas.
    Los principales indicadores de rendimiento serán:

  • En el sitio web: total de visitas; tasa de rebote; duración media de la visita; número de suscriptores; posición en los motores de búsqueda; número de palabras clave posicionadas.
  • RR.SS.: número de seguidores; engagement de las publicaciones: compartidos, favoritos, me gusta y comentarios.
  • Email marketing: tasa de apertura; tasa de crecimiento de la lista de clientes incluidos en la base de datos.
  • Otros: número de reservas hechas a través de plataformas digitales.

    • CONCLUSIONES
    El uso de las TIC en el turismo permite alcanzar una mayor presencia en el mercado y generar mayores ingresos asociados a las ventas. Con la pandemia de la COVID-19 se ha hecho más evidente la necesidad de las entidades gastronómicas realicen estrategias de marketing digital.
    El procedimiento metodológico permitió desarrollar un diagnóstico de la situación actual de la entidad objeto de estudio y su entorno, en pos de determinar las brechas existentes y que son necesarias eliminar.
    Los resultados del diagnóstico permitieron establecer estrategias de reorientación para aprovechar las oportunidades del entorno y contrarrestar las debilidades actuales.
    Las acciones propuestas para el desarrollo del marketing digital le permitirán al Café Real diseñar un nuevo Plan de Comunicación para la mejora de su imagen en el mercado, elevar su competitividad y por ende obtener mejores beneficios económicos.

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